Lorsqu'il s'agit de faire passer votre clinique au niveau supérieur, l'acquisition d'autres cliniques existantes constitue un moyen efficace d'y parvenir. Lorsqu'elles sont effectuées correctement, les acquisitions peuvent créer une valeur à grande échelle pour l'acquéreur. Ils offrent la possibilité d'augmenter les ventes, de gagner des parts de marché, d'accroître la rentabilité et de générer des synergies. Contrairement à la croissance organique, elles génèrent de fortes hausses de revenus, ce qui peut permettre à votre clinique de passer rapidement au niveau supérieur. Le désir d'acquérir une autre clinique et de développer leur clinique est une discussion que j'ai régulièrement avec nos clients du monde entier. Pour la plupart, l'idée d'une acquisition est tout simplement effrayante ; toutefois, les avantages perçus semblent intriguer presque tous ceux qui rêvent d'une deuxième, d'une troisième clinique et des suivantes. Peut-être que l'hésitation à emprunter la voie des acquisitions est justifiée. La majorité des acquisitions ne donnent pas les résultats escomptés. Une étude récente de la Harvard Business Review indique que seulement 50 % des acquisitions permettent d'ajouter de la valeur pour les actionnaires, tandis qu'une autre étude de la Cass Business School de Londres a révélé que 60 % des acquisitions ne créaient pas de valeur.

Grâce à mon expérience à la tête d'entreprises internationales et à l'utilisation d'acquisitions stratégiques comme pilier de croissance, j'ai pu constater de première main les avantages d'une croissance basée sur les acquisitions. Je peux attester que lorsqu'elles sont exécutées correctement, les acquisitions peuvent constituer une méthode très efficace pour développer votre entreprise et augmenter vos profits. Quelle que soit la taille de votre clinique ou la valeur monétaire de l'acquisition que vous envisagez, certaines considérations clés peuvent, selon l'expérience, augmenter considérablement les chances de réussite d'une acquisition. Cet article vise à fournir des concepts clairs, que j'ai développés à partir de mon expérience, qui peuvent être mis en œuvre dans des cliniques de toutes tailles afin de garantir le succès des acquisitions.

L'acquisition a-t-elle du sens ?

Avant de vous lancer dans l'utilisation des acquisitions pour développer ou ajouter de la valeur stratégique à votre clinique, il est impératif que vous vous posiez trois questions simples mais extrêmement importantes, qui vous aideront à déterminer si vous êtes prêt à effectuer une acquisition.

1. Les acquisitions créeront-elles de la valeur pour votre clinique ? En termes simples, une acquisition devrait permettre à votre clinique d'augmenter sa valeur, de générer plus de profits ou de lui conférer un avantage concurrentiel à la fin de l'acquisition, ce qui en soi augmente les revenus ou la rentabilité.
2. La cible d'acquisition a-t-elle une culture d'entreprise compatible avec celle de votre clinique ? La culture d'entreprise est un élément extrêmement important de toute clinique. Si la culture d'entreprise de la cible d'acquisition est très opposée à celle de votre clinique, vous pouvez vous attendre à des défis majeurs pour intégrer les deux, à une attrition des employés et à des performances généralement bien inférieures aux attentes, ce qui mine souvent les avantages financiers de l'acquisition elle-même.
3. Votre clinique a-t-elle la capacité, en termes de personnel et de temps, d'intégrer avec succès l'acquisition dans les opérations et la structure de votre clinique ? Vous avez besoin d'une capacité excédentaire au sein de votre clinique afin d'intégrer efficacement la nouvelle clinique à la clinique existante. Si votre organisation est déjà sollicitée, il est probable que l'intégration créera des défis qui auront une incidence sur la faisabilité de l'acquisition tout en érodant sa capacité à créer de la valeur. Si la réponse est « oui » aux trois questions ci-dessus, vous devriez poursuivre vos objectifs d'acquisition. Si la réponse est « non » à l'une des questions, je vous encourage vivement à trouver une nouvelle cible d'acquisition et/ou, dans le cas de la capacité d'intégration, à envisager d'ajouter des ressources afin que l'intégration soit bien réalisée.

Avant et pendant le processus d'acquisition

Vous trouverez ci-dessous quelques considérations clés à prendre en compte avant et pendant le processus d'acquisition.

Bien comprendre le pourquoi et le comment de votre acquisition

Une acquisition ne doit être poursuivie que lorsqu'elle crée une valeur claire pour l'acquéreur. Étant donné que les acquisitions sont coûteuses, complexes et demandent beaucoup de travail, il est impératif que vous compreniez parfaitement pourquoi l'acquisition est logique et en quoi elle ajoutera de la valeur à votre clinique. Par expérience, un test rapide du mérite stratégique d'une acquisition est lorsqu'elle répond à au moins deux des critères ci-dessous.

• L'objectif d'acquisition génère une rentabilité suffisante pour rembourser le coût de l'acquisition dans un délai raisonnable, qui ne devrait pas dépasser trois ans pour une petite clinique.
• Les activités de la cible d'acquisition sont intégrées à la clinique existante de l'acquéreur, créant ainsi des synergies susceptibles de réduire efficacement les coûts. En conséquence, les économies réalisées grâce aux synergies réalisées peuvent permettre de rembourser le coût de l'acquisition dans un délai raisonnable.
• L'objectif d'acquisition est sous-performant, ce qui signifie que la clinique a un potentiel bien supérieur à ce qu'elle réalise actuellement et qu'elle est donc sous-évaluée. Par conséquent, si, par exemple, la cible d'acquisition réalise un quart du chiffre d'affaires qu'elle pourrait réaliser dans le cadre d'une stratégie différente, l'acquisition de la clinique peut être considérée comme une acquisition stratégique, qui générera une valeur à grande échelle en fonction de la réussite de la stratégie.
• Dans certaines situations, il peut être judicieux d'acquérir une clinique lorsque les éléments financiers de l'acquisition n'ont pas de sens immédiat. Dans certaines situations, lorsque l'intention de l'acquisition n'est pas motivée par des considérations financières, comme l'acquisition d'une entreprise pour acheter sa propriété intellectuelle, l'acquisition de certains clients spécifiques ou peut-être l'obtention des droits sur un certain groupe de produits, je conseille à l'acquéreur de procéder à une analyse plus approfondie afin de véritablement identifier tout avantage financier immédiat ou à long terme.
• L'objectif d'acquisition en est au début de son cycle de vie et il est possible de capitaliser sur la croissance attendue. Notez qu'il existe d'autres objectifs stratégiques plus complexes pour procéder à une acquisition, tels que l'efficacité fiscale, la diversification géographique et la restructuration financière, pour n'en nommer que quelques-uns ; toutefois, aux fins du présent article, nous n'explorerons pas de telles stratégies. En résumé, en raison du coût important lié à l'achat d'une clinique, il est impératif que vous compreniez parfaitement la dynamique de l'acquisition, le mérite stratégique de l'acquisition et, en particulier, son impact et son intégration à votre clinique existante.

Ayez plusieurs cibles d'acquisition

La majorité des acquisitions échouent. Ils échouent pour diverses raisons, qu'il s'agisse d'un désaccord sur le prix d'achat, de conditions inacceptables, de problèmes liés à la participation des propriétaires ou d'un simple retrait de l'autre partie. Il n'en demeure pas moins que la majorité des tentatives d'acquisition ne aboutiront jamais à une transaction. Bref, il est important d'avoir plusieurs objectifs et d'avancer simultanément sur plusieurs d'entre eux, car la majorité d'entre eux ne se concrétiseront pas.

Préparez votre équipe d'acquisition

Lorsque je parle d' « équipe d'acquisition », je fais référence aux personnes et aux entreprises sur lesquelles vous compterez pour mener à bien l'acquisition. En supposant que vous ne disposiez pas d'une équipe d'acquisition interne, les personnes les plus importantes dont vous avez besoin au sein de votre équipe sont vos conseillers juridiques, vos comptables et tous les financeurs auxquels vous pourriez avoir besoin pour payer l'acquisition. Assurez-vous que l'équipe est bien informée de vos intentions, afin qu'elle puisse agir rapidement lorsque vous lui proposerez une offre potentielle.

Sachez comment vous allez le payer

Les acquisitions ne sont pas bon marché et le financement d'une acquisition peut être un article complet à part entière ; toutefois, je vous recommande vivement de connaître votre budget, le montant de la transaction qui sera payé en espèces, si vous aurez besoin ou souhaitez faire participer des investisseurs à l'acquisition pour obtenir des capitaux propres, et si une partie de la transaction doit être payée sous forme de dette ; organisez les instruments de dette avant d'aborder toute cible d'acquisition potentielle.

Éliminez l'émotion

Par expérience, je recommanderais de ne pas laisser place à l'émotion lors de l'acquisition, car il est facile de se laisser emporter par l'idée d'avoir de nouveaux sites, de nouveaux clients et plus de revenus, etc., ce qui peut facilement faire oublier des faits susceptibles de changer radicalement la faisabilité de l'acquisition elle-même. Utilisez votre équipe d'acquisition comme caisse de résonance pour recueillir des idées, des réflexions et des préoccupations concernant l'acquisition.

La due diligence est essentielle

Le terme due diligence fait généralement référence à une enquête ou à un audit d'un investissement potentiel visant à confirmer les faits, tels que les informations financières et tout élément considéré comme important ayant un impact sur l'investissement. Faites appel à votre équipe d'acquisition pour effectuer la due diligence sur laquelle vous vous appuierez afin de déterminer si l'acquisition ajoutera la valeur que vous recherchez.

Il est important de reconnaître que l'exercice d'une diligence raisonnable adéquate vous coûtera de l'argent et, par conséquent, je vous suggère de n'accepter de faire preuve de diligence raisonnable qu'une fois que le vendeur a accepté de vous accorder une période d'exclusivité, au cours de laquelle il ne peut autoriser aucune autre partie à faire preuve de diligence raisonnable ou à accepter des offres, pendant une période de 90 à 120 jours

Attendez-vous à une réduction du prix d'achat

Contrairement à l'achat d'une maison, où le prix d'achat est relativement facile à déterminer, le prix que vous payez pour une clinique est entièrement négociable et est basé sur la valeur de la clinique pour l'acheteur et pour le vendeur. Par conséquent, les cliniques n'ont généralement pas de prix d'achat clairement défini et beaucoup reste à négocier.

C'est là que réside la complexité, souvent la valeur perçue par les deux parties est très différente. Par exemple, le vendeur d'une clinique esthétique peut penser que sa clinique a une valeur de 1 500 000£ et l'acheteur peut penser, sur la base des informations financières fournies par le vendeur, que la valeur intrinsèque de la clinique est plus proche de 1 000 000£. Par conséquent, il existe un écart de 500 000£ entre la valeur estimée de la clinique par le vendeur et l'acheteur. D'après l'expérience acquise dans le cadre de la négociation d'acquisitions, des écarts de prix d'achat se produisent dans la plupart des cas, en particulier lorsqu'il s'agit de faire affaire avec des cliniques propriétaires/exploitantes. Alors, comment gérez-vous le pushback ? La réponse se trouve dans les termes.

Ce sont les conditions qui font la transaction

Les termes et conditions de l'acquisition sont la considération la plus importante pour rendre une acquisition financièrement réalisable et en assurer le succès. Les conditions couvrent généralement tous les éléments de la transaction, tels que le moment et la manière dont l'argent sera versé au vendeur, la question de savoir si le vendeur reste impliqué dans la clinique après la transaction, ce que le vendeur doit être en mesure de garantir à l'acheteur et toutes les restrictions que le vendeur pourrait avoir après la transaction. Par expérience, j'insiste fermement sur le fait que, par-dessus tout et même au détriment d'un prix d'achat plus élevé pour la clinique elle-même, vous contrôlez les principales conditions de la transaction. Voici quelques termes clés sur lesquels je recommanderais d'insister :

Earn-out

Le prix total de la clinique n'est payé que lorsque certains résultats liés à la performance sont atteints (on parle généralement d'un earn-out, car le propriétaire doit gagner la valeur totale du prix d'achat de la clinique sur une période donnée). Par exemple, selon le scénario ci-dessus où un écart de 500 000£ était évident, vous, en tant qu'acquéreur, pouvez accepter que l'écart soit payé en fonction des niveaux de performance spécifiques de la clinique uniquement lorsque des niveaux de performance spécifiques de la clinique sont atteints. En conséquence, les 500 000£ de plus que l'acquéreur paie pour acheter la clinique pourraient alors devenir financièrement réalisables, car les niveaux plus élevés de performance de l'entreprise compensent autrement l'écart lui-même.

Garanties du vendeur

Comme pour le premier point, le prix d'achat est lié à des garanties de performance spécifiques du vendeur qui, si elles ne sont pas atteintes, réduiront le prix d'achat de la clinique. Par exemple, lors de l'achat d'une clinique, vous souhaiterez peut-être prendre en compte la clientèle existante de la clinique et demander au vendeur de garantir qu'un certain nombre de clients continueront à recevoir des traitements pendant une période donnée. Ceci est important car plus la clinique dépend du propriétaire/exploitant, plus elle risque de ne pas atteindre ses niveaux de revenus antérieurs en raison d'un niveau de performance élevé spécifiquement corrélé à celui du propriétaire.

Financement des fournisseurs

L'acquisition est financée par le vendeur (généralement appelé financement du vendeur). Exigez de payer la clinique sur une plus longue période afin de réduire l'impact financier initial pour votre clinique. Cela est particulièrement important lorsque vous payez l'acquisition avec des niveaux d'endettement élevés, car le financement des fournisseurs peut réduire considérablement les coûts liés à l'emprunt et l'impact de l'endettement sur vos finances, tout en réduisant votre dépendance à l'égard de tiers financiers. Outre la réduction des coûts, le financement des fournisseurs n'est généralement pas garanti et n'est garanti que sur les actions achetées, ce qui est nettement moins risqué pour l'acquéreur. Il est vrai qu'il n'est peut-être pas facile de convaincre le vendeur de financer plus de 40 % de l'acquisition, mais il convient de rechercher n'importe quel montant. En supposant que vous ayez l'intention d'effectuer l'acquisition en espèces, demandez un escompte pour un paiement rapide en espèces. Certains vendeurs souhaitent quitter complètement une clinique lorsqu'ils la vendent. Quelle que soit la raison, que je remettrais en question et que je comprendrais avant de finaliser l'acquisition, négociez une forme de réduction pour un paiement complet et rapide.

Sois patient

L'acquisition d'une clinique est un processus de longue haleine, qui repose souvent en grande partie sur la motivation du vendeur. Les meilleures cliniques à acquérir sont souvent celles qui ne sont pas à vendre et vous pouvez donc vous attendre à ce qu'il faille entre six et dix-huit mois pour réaliser une acquisition relativement simple. La patience est extrêmement importante et implicite pour conclure une transaction à toutes les étapes de l'acquisition.

Après l'acquisition

Arriver au point de conclure une transaction d'acquisition ne représente que la moitié de la bataille. Là où l'acquisition s'avérera être une victoire ou un échec, c'est dans la manière dont elle sera gérée après sa clôture. Vous trouverez ci-dessous quelques considérations clés pour garantir le succès de l'acquisition après la clôture. Veuillez toutefois noter que la gestion de la culture d'entreprise après une acquisition et l'intégration de la clinique est un sujet très vaste. Par conséquent, ce qui suit n'est qu'un bref aperçu des éléments à prendre en compte.

Gérer les différences culturelles

Attendez-vous à ce que l'intégration de deux cultures d'entreprise, aussi similaires soient-elles, s'avère difficile. Il est important de déterminer très rapidement quelles sont les attentes culturelles de la « nouvelle » organisation fusionnée et de les communiquer à tous les employés. D'après l'expérience, la plupart des problèmes liés à la culture rencontrés après l'acquisition d'une clinique sont dus à un manque de compréhension de la part des employés de l'entreprise acquise et à la crainte générale que des postes soient licenciés, que les opportunités cessent d'exister et qu'une culture en domine une autre. Afin de combattre ces suppositions souvent erronées, je recommande ce qui suit :

• Agissez rapidement et de manière décisive. Si des licenciements doivent se produire, agissez rapidement et indiquez qu'aucune autre mesure n'est prévue une fois qu'ils auront été effectués. Comme l'affirme Simon Sinek dans son livre Leaders Eat Last, les employés ont besoin de se sentir en sécurité dans leur travail pour être efficaces.
• Expliquez clairement pourquoi l'acquisition a eu lieu, les opportunités qu'elle peut créer, les objectifs de l'organisation et son impact sur tous les employés de la clinique.
• Communiquez rapidement et de manière approfondie la culture de l'organisation, ce que cela signifie et quelles sont les attentes de tous les employés. Les employés de l'organisation acquise doivent comprendre les attentes culturelles à l'avenir. Cela peut atténuer les inconnues et fournir des attentes liées à la culture qui peuvent aider les employés à s'y retrouver dans la nouvelle organisation.

Intégration

À l'instar des défis auxquels vous pouvez vous attendre en matière de gestion des différences culturelles, l'intégration de l'entreprise acquise à la vôtre nécessite de la diligence, une attention aux détails et une stratégie clairement définie. Malheureusement, chaque acquisition est différente, de sorte que l'intégration des systèmes, des personnes, des marques et des produits est très axée sur les acquisitions et n'est pas nécessairement universelle. L'un des principes sous-jacents que j'ai développés à partir de situations d'acquisitions et de gestion du changement est de m'assurer que toutes les mesures prises par l'entreprise pour intégrer les cliniques sont décisives, clairement communiquées, comprises par les employés et, surtout, exécutées rapidement.

Passez en revue l'acquisition

Une fois l'acquisition et l'intégration terminées, passez en revue ce qui s'est bien passé et ce qui ne s'est pas bien passé. Utilisez cette revue comme un outil d'apprentissage qui vous permettra d'effectuer la prochaine acquisition avec plus de précision et d'efficacité. En conclusion, si vous utilisez les concepts contenus dans cet article lorsque vous envisagez ou réalisez votre prochaine acquisition, vous aurez plus de chances de réussir, de réduire votre prix d'achat et de profiter des avantages qui découlent d'une stratégie d'acquisition bien pensée et exécutée. Notez que cet article a été écrit du point de vue de l'acquéreur et que, pour certains de ces sujets individuels, l'argument contraire peut être avancé en faveur d'une augmentation du prix de vente de la clinique et des conditions de la transaction du point de vue du vendeur.

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